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始于1998年

战略品牌营销与管理专家

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竞争战略的辩证法!这家被写进哈佛案例的创业神话让您一窥究竟!

当今许多中国企业人最缺的是什么?在我看来,缺的是独立思考的心,辩证的思维。人们总是习惯于寻求一个拿来就能用、立竿见影长业绩的战术,而疏于去探求商业背后的逻辑。

而事物总是辩证的。当你过于追求短期效益时,你必然陷入不能持续增长的境地。

如何突破?需要辩证法。需要换一种思考方式。

·如何在竞争中寻找战略商机:战略、路径、方法论

今天这篇文章我们就来谈谈辩证的竞争观。我们不需要谈高深的黑格尔、叔本华,只需要那么一丁点辩证法基础知识,将这种哲学思辨运用到商业,运用到企业的战略决策后,结果将会如何。这是一个很值得深思的问题。


首先,问大家一个问题:你怎么看竞争?

一般人都会简单地认为竞争就是斗争,就是两个敌人在市场上遭遇了,你争我斗的。

辩证的观点应该是:竞争是一种既对立又统一的关系。

竞争既有相互对立相互排斥的一面,又有相互融合、相互需要的一面,所以是对立的统一。

这个哲学基本范畴十分普通,有点哲学知识的人都知道。但是运用到商业上,却别有洞天。怎么理解?

从用户的购买行为来看,人们首先考虑的是买什么,然后再考虑买哪家的。前者属于品类竞争,后者属于品牌竞争。

比如我要回台州老家,我先考虑乘高铁,还是坐汽车。这就是品类的竞争。

前段时间我送母亲回老家临海,居然一辆客车上就母亲一个人。说明什么?说明长运汽车就被高铁打的已是落花流水。

·长途客运汽车被高铁打得落花流水

为什么会如此,因为高铁为顾客创造了更安全更方便的价值,深入人心。

那怎么办?长途客运汽车企业就要实行行业内的竞合,共同谋划对付高铁的办法。

这个办法首先是战略的品类定位实行区隔。现在长运叫长途运输,与高铁挤在一个价值体系里,都是在比运力,你怎么打得过呢?这是两种技术路径啊。无法比。

那接下来怎么办?长途客运公司应该实行行业内整合,针对高铁运力强大,重新定位,不再聚焦在运力上,比如可以定位在运趣上。可以利用沿途各地县的景观做更多的深度的连接,提供更多的服务……

而如果它还是定位在运力的比拼上,显然是要被淘汰的。

但是当人们决定我可以乘汽车去时,坐哪家的汽车更合适就是品牌的竞争了。

这时需要针对同品类的品牌的差异,进行谋划,吸引更多的顾客。

所以,无论是战场还是商战,存在着在不同条件下的竞争和竞合的关系。

平常情况下,在没有被威胁到行业生存时,行业内的各大企业搞价格战,促销战不亦说乎。

但一旦行业内出现一个替代的新品类时,那行业内的对手们就要联合起来共同对付共同的敌人。


这个道理与打的不可开交的国共两军,在日寇压境时团结起来共同对付外敌的道理一样。

今天的情况是,每一个细分市场上都挤满了不同品类的服务商、产品,怎么办?

品类内部各品牌就需要联合,共同对抗其他品类。这就是竞合!

但每一个品类都已经进入成熟期,产品同质化很严重,怎么办?这就要开展产品的品牌化升级,进入品牌战。

所以今天的竞争多半是既要考虑品类内的联合,也要考虑同品类的品牌竞争。

没有竞合和竞争意识的并存,这家企业是缺乏战略能力的。

这就是对今天的企业参与市场竞争必须建立的战略思维,这是一种辩证的竞争观。


那我们用这个辩证的竞争观,来为我们的商业做决策,会有怎样的表现呢?真叫别有洞天。为什么?

这个竞争观启发我们,在我们设计我们的企业发展战略或竞争战略时(对一个个人的发展同样道理),我们既要从对立排斥、相争的角度去考虑,也要从统一联合角度去考虑。

决策的关键是看时机条件,什么样的条件下采取“战”,什么样的条件下采取“合”更为有利。

具体落到一个商业决策上,该如何判断?我们通过一个案例来细细解剖。


这个案例是中国建材南方水泥的。在2007年中国建材开始创建南方水泥企业时,南方水泥还是一个没有一两水泥的企业,但是到今天,它是中国最大规模的水泥企业,仅南方水泥,业绩增长也很不错。

这是一个竞合创业的范本,也是一个奇迹。它如此成功,以致于被写进了哈佛大学商学院教材,得了中国管理案例金奖。

我们蔡丹红管理咨询团队很有幸参与了整个项目的市场整合、管理整合和品牌整合项目咨询,研究了解更多的行业和企业的幕后,因此可以与大家,用这个辩证的竞争观来深入解读整个案例,如此也许为你能够带来更为深入地思考。

·南方水泥生产线

下面我们来复盘它的竞合逻辑。

2007年以浙江为核心的中国南方的水泥市场上,竞争的状态是怎样的?

首先是僧多粥少。

行业产能有30%过剩了。如果放到别的行业,这种情况下,打不过的就会有一些企业被优胜劣汰,主动退出擂台。

但这时候的水泥企业却不一样,大家都已经更换了新的生产设备(新型干法生产线),彼此实力相当。(当时浙江省共222个水泥企业。前三名企业所占份额仅26.98%,企业平均规模仅47.5万吨)

谁也不比谁强,要知道当彼此实力差不多情况下,谁也不服谁,结果必然是血战。

打的结果是,平均利润降到2元/吨,而且还是在大家一年中平均停窑时间58天的情况下。可见血雨腥风。

·2007年浙江水泥市场打的如火如荼

即使打的如此激烈,如果在一个异质性市场,比如成人女性时尚服装市场,竞合未必可行。

因为需求差异太大了,你的审美与我的审美完全不一样,因此大家靠圈住一小部分市场,都有饭吃。

又因为参与时尚女装这个市场的竞争,靠的是款式设计又快又时尚的能力。

但是在水泥这个传统的行业,客户价值却大不一样。

从需求角度看,用户购买水泥使用水泥最关注的是什么?

是价格、产品性能/质量、付款方式(垫资)、供货保证、快速响应与服务。

虽然不同的客户对这些要素排列组合先后的顺序不一样。比如一个做管桩的大企业,它可能在价格的基础上更在乎产品的质量性能、供货保证和快速响应,对价格不敏感。而一个建筑公司在价格基础上,更关心付款方式。

但请注意,无论是管桩厂还是建筑公司,在水泥这个无差异标准化产品上,作为一个基础材料、生产资料,价格都是客户第一关注的。因此普通标号水泥行业的竞争本质上就是价格竞争。(这个认识非常重要。你只有看透了竞争的本质,才能把握住战略的核心。)

(注:普通标号水泥:主要指425、525、325,目前水泥行业主要就是这些水泥。特种水泥需求太小,这里不做探讨。但如果是特种水泥,竞争关键是不一样的。)

水泥的产业链包括矿山(石灰石矿山和煤矿)、熟料、粉磨、物流和销售(见下图)。


从整个供给链条来看,产业早期、成长期,要参与水泥行业,可以选择在整个产业链任何一个环节进入,都有饭吃。

因为需求在啊,只要有产品就可以。而且这个行业入行并不难。卖石灰石的有矿就可以,做熟料的,设备市场上采购就可以了,技术也很常规化。

这两个环节主要的问题是对资金要求比较大,那时候,5000t/d熟料线要5-7亿,粉磨线少一点,也要5000万到一亿。

相比那些卖饮料的行业,这个行业这几个环节显然属于资金密集型,因此相对来说都是一些大老板。

因此那些没有资金的,就去投资物流运销环节,技术含量也不高,进入门槛低。

如果做经销商,就看自己资金了,资金的实力决定了分销的市场半径。入行早,机会就有。没有什么技术含金量。

与卖可乐等消费品相比,对营销的要求低得多。因为不需要多少产品知识,买家都是内行,关键是你的价格。你销售本领再高,价格没有竞争力,都是空话。(当然水泥散户市场有些不同,但占比少,此处就不展开了)。

可是到了产业成熟期就不一样了,些投了上游矿山熟料的,进来了出不去了,矿与窑投了那么多钱就摆在这里,技术设备如果都是按照国家标准要求配置,都差不多,凭什么要我关门你不关。

大家这时候发现,如果要继续在价格上有优势,就不能只做产业链上的某一段。

如果原来只做熟料的,现在可以往上游走到买矿山,往下游走,买粉磨站,做大客户直销,分销网络控制终端。

必须完成整个产业链的整体布局,在每一个环节上都赚点利润,才能获得整体优势。

所以我们在调研中,一些有战略眼光的企业,比如嘉兴芽芽水泥公司的戴爱荣老板,就开始在嘉兴地区玩起了产业链。

上收石灰石矿山,做熟料,做粉磨站,有自己的运销商,还有直接抓用户的销售队伍。

所以当大家血雨腥风时,他靠嘉兴这么好的市场的地利,和他的综合成本优势,依然每年有几千万的利润。

但大部分企业此时都是苦不堪言。

请读者再仔细品味上面这张价值链图,你会更深刻地体会到:在水泥行业成熟期参与市场的竞争,很难像手机行业的芯片,女装行业的设计,靠某一个战略环节的核心能力超常赢得价格竞争。

在普通标号水泥这个行业,每一个环节都不是竞争的核心资源。

如此就不存在其他行业所必需的核心资源或核心技术(如IT行业的芯片、烟草行业的执照)。

所以,这阶段水泥行业的核心竞争力来自对各种非核心资源的综合运用,其实质就是通过对整体产业链上的综合运用获得竞争优势。

如何获得?

显然这种综合布局和管控不需要重新从建立产能开始,大量的产能过剩需要的是按照战略整体规划去整合。

而这种整合的切入口,按照竞争要素的推演,最后就凝结在资金、技术、人才和企业文化的四个方面。



中国建材必须回答一个问题:

要完成整个大战略,需要的四个要素,公司能够提供吗?

因为要兼并收购重组就需要大资金,要让大家愿意被兼并重组,在没有马上给出现金的情况下被信任,同时觉得只有这样做有前途,没有大品牌企业形象也是不可能的。

缺乏懂行业懂技术的人,就难以判别资产质量,同时也难以完成战略配置。而没有包容的水一样的文化,杂七杂八的企业进来后,也难以融合。

中国建材的答案是都具备的。

所以在中国建材宋志平主席、曹江林总裁、南方水泥肖家祥总裁、王茂田的领导下,2007年这场中国水泥史上的以竞合为战略核心参与市场竞争的创业神话就开始书写了。

它的成功实践证明了它在中国企业发展史上都是值得纪念的一笔。

这场战略商机把握的核心就是如何整合。

就像肖总在合作过程中经常给我们团队的鼓励:“这是中国水泥史上的里程碑大事,我们一起来描画是一件十分光荣的事。”

确实,今天想来,仍然是一件很荣幸的事情。这应该也是中国管理咨询史上值得纪念的一笔。


好,案例讲到这里,能够细心阅读的,一定是一个静心,对自我的成长有渴望的人。篇幅太长了,我们就不再说下去了。如果你对辩证观的另一半感兴趣——如何在对立中找到成长良方,那就关注公众号“蔡丹红的视界”吧。在《丹红的课》里继续阅读。


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